Kompetenzmanagement: Lernen Sie schon oder schrauben Sie noch?

Einführung ins Thema – Kapitel 1 von 4

Als ich 2008 als Education Designer bei der Schweizer Grossbank UBS in Zürich meine Stelle antrat, wurde gerade das erste Kompetenzenmanagement-System beerdigt. Mir wurde gesagt, dass das alles nicht funktioniert hätte. Was war geschehen? Etwas plakativ zusammengefasst, ging es um Folgendes:

Mit viel Aufwand war über Jahre ein komplexes Kompetenzenmanagement-System aufgebaut worden. Es wurden hunderte, wenn nicht gar tausende Kompetenzen definiert und fein abgestuft. Es wurde festgelegt, welche Ausprägung pro Level und pro Kompetenz Aufschluss über die Fähigkeiten eines Mitarbeitenden geben würden. All dies wurde in den entsprechenden HR-Systemen implementiert. Die Idee war es, dass für jedes individuelle Kompetenzenprofil entsprechende Bildungsmassnahmen zur Verfügung stehen würden. Es wurde auch angegeben, welche Bildungsmassnahmen man absolvieren müsste, um die Anforderungen an ein neues, höheres Stellenprofil zu erfüllen und damit in den Anspruch einer höheren Lohnklasse kommen zu können. All dies wurde manuell eingegeben und gepflegt.

Das Ganze scheiterte aus verschiedenen Gründen:

• Sehr hoher personeller Aufwand.
• Sofortige Konsistenzlücken, wenn das System nicht minutiös gepflegt wurde.
• Schwierigkeiten, für jedes Kompetenzenprofil die richtigen Bildungsmassnahmen bereitzustellen.
• Schwierigkeiten für eine konsistente und in sich logische Bepunktung der Bildungsmassnahmen.

Immer wieder stellten sich Fragen wie:

• „Warum bekommt Bildungsmassnahme X nur soviele Punkte, wenn sie doch eigentlich äquivalent zu Bildungsmassnahme Y ist?“
• „Bekomme ich diese Punkte auch, wenn ich stattdessen Bildungsmassnahme A mit Bildungsmassnahme B kombiniere?“
• Solche Diskussionen konnten schier endlos geführt werden und man fand immer unlogische Stellen im System.
• Schwierigkeiten, die Kompetenzversprechen und Erwartungen der Mitarbeitenden zu erfüllen, wenn sie gewissenhaft ihre Bildungsmassnahmen erfüllt hatten und nun bereit gewesen wären für ein neues Stellenprofil.
• Schwierigkeiten mit der technischen Performanz des Systems. Oft musste man lange auf Resultate warten oder es gingen Daten aus verschiedenen Gründen verloren.

Fazit:

Es wurde sehr viel Denkarbeit, Arbeitszeit, finanzielle Ressourcen und anderes investiert, um eine „Kompetenzenmaschine“ zu bauen, bei der man vorne Mitarbeitende mit einem bestimmten Kompetenzenprofil „einspeiste“, die dann hinten neu qualifiziert wieder herauskommen sollten.

Diese neu qualifizierten Mitarbeitenden hatten dann natürlich auch Erwartungen auf eine neue Stelle oder eine höhere Karrierestufe.

Das Kompetenzenmanagementsystem wurde nicht mehr weitergeführt und abgeschaltet. Lange Zeit wurde dann bezüglich Kompetenzenmanagement nichts mehr gemacht und der Fokus lag dann neu vor allem auf dem Aufbau und dem Ausrollen von „mandatory- trainings“ (Compliance-Schulungen), nonmandatory-trainings“ (alles andere) und der Führungsausbildung. Von einer engen Kopplung an ein Kompetenzenmanagementsystem sah man ab.

Wo stehen wir heute?

Die Fragestellung ist auch 13 Jahre später die gleiche:

• Welche Kompetenzen benötigen wir, um als Unternehmen und als Arbeitnehmer/innen wettbewerbsfähig zu bleiben?
• Wie stellen wir fest, wo wir als Unternehmen und als Einzelpersonen in Bezug auf diese Kompetenzen aktuell stehen?
• Wie bauen wir Kompetenzen auf, die uns offenbar fehlen und wie entwickeln wir die dazu erforderlichen Werte?

Neu kommt die Frage nach den dahinterliegenden Werten dazu:

• Welche Werte sind mit diesen Kompetenzen verbunden?
• Welcher Kompetenzenbedarf oder welcher Kompetenzenkanon lässt sich aus dem Wertesystem des Unternehmens oder der Organisation ableiten?
• Welche neuen Kompetenzen machen umgekehrt auch eine Überarbeitung des Wertesystems notwendig?

Das Thema Kompetenzenmanagement bewegt – während der Corona-Pandemie noch mehr als davor. Es ist klar geworden, dass wir in einer hybriden Arbeitswelt leben und arbeiten, die durch gesellschaftliche, technologische und kulturelle Umbrüche neu gestaltet wird. Dazu benötigen wir auch neue Kompetenzen.

Es ist uns bewusst, …

• dass wir diese Kompetenzen für Anforderungen benötigen werden, die wir noch nicht klar (er)kennen.
• dass wir dafür Technologien einsetzen und benötigen werden, die es noch nicht gibt oder die gerade entwickelt werden.
• dass wir dies in Arbeitsumgebungen tun werden, die vielleicht ganz anders gestaltet sind, als diejenigen, in denen wir beruflich sozialisiert und ausgebildet wurden.
• dass wir dazu auch neue Werte, neue Führungsansätze und neue Organisationsformen benötigen, um in neuen, hybriden Arbeitswelten erfolgreich zu sein.

Wie können wir diese Art von Kompetenzen definieren, die wir für ein solche neue hybride Arbeitswelt benötigen? Werner Sauter schreibt dazu:

„Kompetenzen sind Fähigkeiten, in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln (Selbstorganisationsdispositionen).“

—Sauter 2021

„Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schliessen die Lücke zwischen Wissen und dem Handeln“

— Sauter 2021

Dies ist das erste von vier Kapiteln des Whitepapers „Kompetenzmanagement: Lernen Sie schon oder schrauben Sie noch?“ von Dr. Daniel Stoller-Schai. Das komplette Whitepaper erhalten Sie als PDF-Download.