15. März 2021
«Die grosse Frage ist: Wo entscheiden wir mit dem Bauchgefühl?»
Interview: Cornelia Ammon
Lohngerechtigkeit ist ein Thema, das bewegt. Es gibt neue gesetzliche Vorgaben, welche die Unternehmen verpflichtet, Lohngleichheit zwischen Mann und Frau zu garantieren und transparent auszuweisen. Wieso braucht es das? Und was steckt dahinter?
Nadia Fischer: Die gesetzlichen Bestimmungen versuchen, die Ungleichheit der Löhne endlich in den Griff zu kriegen. Aber eigentlich steckt die Ursache viel tiefer. Man weiss von der Verhaltensökonomie, dass wir Menschen nicht so rational entscheiden wie wir das eigentlich meinen. Wir sind getrieben von unbewussten Mustern, die wir uns irgendwann eingeprägt haben und die wir durch unsere Sozialisierung mitgenommen haben. Das geht über Generationen hinweg.
Welche Muster gibt es denn da?
Diese Muster sind normalerweise unproblematisch, sie helfen uns zu überleben. Aber in der Arbeitswelt und wenn es um Lohngleichheit geht, dann sind es Muster, die unterrepräsentierten Gruppen, und in unserem Fall die Frauen, benachteiligt. Diese unbewussten Muster nennt man auf Englisch auch unconscious bias, also unbewusste Voreingenommenheit. Und leider sind wir in der Berufswelt sehr stark davon getrieben. Das macht letztlich aus, dass ein Teil von diesen Lohnungleichheiten, die wir heute haben, nicht erklärbar sind.
Es gibt neue Gesetze. Gibt es noch weitere Anreize für Firmen, das Thema anzupacken?
Die Lohnungleichheit ist nicht nur unfair, sondern es kann auch zum Nachteil für eine Firma werden. Frauen sind heutzutage so selbstbewusst in ihrer Karriere, dass sie sich trauen, sich mit anderen auszutauschen und herausfinden, was andere verdienen. Wenn eine Frau herausfindet, dass sie für den gleichen Job weniger verdient als ein Mann, dann ist sie weg. Und sie wird es auch rumerzählen. Das kann für die betroffene Firma teure Auswirkungen haben, zum Beispiel auf die Reputation.
Das heisst, dass Lohngleichheit auf die Reputation einzahlt?
Ja, unbedingt. Ich glaube, das Thema ist bei Arbeitgeber*innen sehr lange unterschätzt worden. Zudem hatten wir, vor allem in der Schweiz, eine Geschäftskultur, in welcher man nicht über Geld spricht. Das fällt jetzt schon mal unter den Frauen weg, weil sie genau wissen, dass sie es in Erfahrung bringen müssen. Ausserdem beurteilen jüngere Generationen das Thema unterdessen anders. Für ein Unternehmen ist es deshalb extrem wichtig sicherzustellen, dass die Lohngleichheit da ist, sonst verliert der Arbeitgeber als «Brand» und wird je länger je mehr zu einem unattraktiven Arbeitgeber.
Kommen wir doch noch etwas vertiefter auf die unbewusste Voreingenommenheit zu. Du hast gesagt, dass sich bestimmte Muster auch über Generationen entwickelt haben.
Ja, das ist wirklich spannend. Wir schleppen viele wahnsinnig alte Stereotypen mit uns mit. Oder Muster, die von ganz weit herkommen. Man sieht es aber heute zum Beispiel immer wieder auch auf dem Spielplatz. Wenn Eltern mit Kindern auf dem Spielplatz sind, dann sagen sie den Mädchen eher, dass sie mit ihren Freundinnen spielen sollen und etwas zusammen machen sollen. Sie sollen schauen, dass sie zusammen Spass haben.
Und die Buben werden eher auf Wettbewerb sozialisiert. Man sagt ihnen eher, dass sie gegen ihren Kollegen laufen sollen und schauen sollen, wer schneller ist. Oder sei mutig und spring dort runter. Und das trimmt in dem Fall die Buben eher auf Wettbewerb und die Mädchen eher auf Kooperation.
Und das bleibt dann in uns drin.
Es ist so. Wir legen das nachher nicht ab, wenn wir erwachsen werden. Darum ist es auch klar, dass wir die Karriere assoziieren mit auf der Leiter hochsteigen und möglichst der Beste sein. Für Buben und dann später für Männer ist es viel natürlicher, in diesem Spiel mitzumachen als für Frauen, weil die ganz anders sozialisiert worden sind. Das Kompetitive in der Geschäftswelt, das liegt eigentlich den Männern viel mehr. Wobei auch heute viele Männer dieses Spiel eigentlich nicht mehr spielen wollen. Sich aber auch nicht dagegen wehren.
Zudem werden die Buben eher auf Extrovertiertheit sozialisiert, also darauf, rauszugehen und sich zu präsentieren. Und die Mädchen eher auf unterstützende und pflegende Funktionen. Das hat nachher natürlich auch Auswirkungen im Berufsleben. Man hat das Gefühl, dass die Frauen eher da seien für unterstützende Funktionen, also zum Beispiel für Haus und Kind da zu sein. Und Männer eben extrovertiert zum Rausgehen und Karriere machen. Diese Muster, die tragen wir immer noch mit. Auch wenn man das bewusst überhaupt nicht will. Unbewusst schwingt das immer noch mit. Und wenn man sich dann gegen diese Muster verhält (also eine Frau, die Karriere machen will und das auch zum Ausdruck gibt oder ein Mann, der sich lieber der Familie widmet), dann wird man dafür von der Gesellschaft kritisiert, manchmal sogar abgestraft.
Wie denn?
Das geschieht in beide Richtungen. Männer, die zum Beispiel Hausmänner werden, die werden abgestraft im Sinn von «hey, du hast es ja zu nichts gebracht». Sie werden gemessen an diesem Stereotypen, dass man Karriere machen muss.
Und umgekehrt die Frauen, die Karriere machen, die werden abgestraft im Sinn von «was, wie kannst du nur deine Kinder zu Hause lassen». Das sitzt ganz tief in uns drin und ist wahnsinnig schwierig für alle Parteien, die sich eben gegen diese gesellschaftlichen Normen verhalten.
Das führt dann zu einer nach wie vor klaren Rollenverteilung: Der Mann arbeitet, um das Geld nach Hause zu bringen und die Familie zu ernähren. Und die Frau, wenn sie überhaupt arbeitet, dann arbeitet sie dafür, dass noch ein bisschen mehr reinkommt. Dementsprechend verhalten wir uns auch so in der Lohnverhandlung. Frauen erhalten dann eben oft einen schlechteren Lohn als Männer. Das passiert alles aufgrund von diesen unbewussten Mustern.
Ganz wichtig hier zu verstehen ist: Das wollen wir nicht bewusst so. Ich denke, die meisten setzen sich bewusst für eine egalitäre Rollenverteilung ein. Aber unbewusst beeinflussen uns diese Muster noch immer in unseren Verhaltensweisen und Entscheidungen.
Weshalb hat denn die Frau in der Lohnverhandlung die schlechteren Karten in der Hand?
Man hat das Gefühl, dass sie nicht so viel Geld heimbringen muss, weil ja noch jemand zu Hause ist, der auch Geld nach Hause bringt. Wenn Männer in eine Verhandlung gehen, dann ist das ein ganz anderes Standing. Er kommt rein mit der Haltung, dass er genug Geld haben muss, um die Familie zu ernähren. Und das Krasse ist, dass es nicht mal darauf ankommt, ob diese Person eine Familie hat oder nicht. Es kommt auch nicht drauf an, ob die Frau zum Beispiel alleinerziehend ist. Genau sie muss ja auch viel Geld nach Hause bringen können. Aber das beachtet unser Hirn nicht. Das hat dann zur Folge, dass es Lohnungleichheiten gibt.
Es gibt noch einen weiteren spannenden Aspekt dazu: Die UBS hat vor kurzem untersucht, wie sich die Löhne über den Karriereverlauf hinweg entwickeln. Sie haben herausgefunden, dass Männer und Frauen zunächst eigentlich gleich viel verdienen – nach dem Studium für die ersten zwei bis drei Jahre. Später driftet es auseinander. Ursache ist die Familienfrage, die implizit im Raum steht. Dies obwohl vielleicht bei den betreffenden Personen bewusst gar keine Familienfrage im Raum steht. Aber sie könnte ja bald Kinder haben oder Kinder wollen. Dann driften die Löhne plötzlich auseinander.
Ich nehme an, dass auch das Mutterschaftsurlaubsthema da reinspielt?
Ja. Zwischenzeitlich sehen wir ja viele Frauen, die sagen, dass sie diese vier Monate Urlaub nehmen und nachher wieder kommen. Viele möchten vielleicht zu einem reduzierten Pensum zurückkommen. Dann geht die Lohnschere auseinander.
Lass mich vorher aber nochmal einen Vergleich machen: Wenn eine Frau vier Monate wegen den Kindern fort ist, dann hat man das Gefühl, sie sei nachher nicht mehr voll einsatzfähig. Wenn hingegen die Männer ins Militär gehen, dann ist das überhaupt kein Thema. Oder wenn ein Mann sagt, er mache ein halbes Jahr Sabbatical, dann hat man nachher nicht das Gefühl, er sei schlechter auf seinem Job.
Komischerweise ist es bei Frauen, die ihren Mutterschaftsurlaub machen, häufig anders. Da hat man unbewusst immer noch das Gefühl, dass die Leistung dann nicht mehr dieselbe ist. Und dieser Faktor wirkt sich nachher negativ in den Lohnverhandlungen aus. Sehr vielen Frauen wird ja in der Schweiz immer noch gekündigt. Gleich nach dem Mutterschaftsurlaub. Das kommt immer noch vor, wie ich kürzlich in der Presse vernommen habe.
Ist die Frau denn eine andere Arbeitnehmerin nach dem Mutterschaftsurlaub? Was sind deine Erfahrungen?
Ja, schon. Und zwar im wirklich positiven Sinn. Ein wichtiger Grund ist, dass vielen nach dem Mutterschaftsurlaub die Decke auf den Kopf fällt. Sie haben nur noch wenige Gespräche mit anderen Erwachsenen und kümmern sich tagtäglich um das kleine Kind. Ich selbst – und eigentlich viele Frauen, die ich kenne, die nach dem Mutterschaftsurlaub wieder arbeiten gingen, waren genau darum super motiviert!
Sie sind nicht nur sehr motiviert, wieder zu arbeiten, sondern auch extrem fokussiert, weil sie genau wissen, dass sie in der Zeit, wo sie da sind, die Arbeit gemacht haben müssen. Darum würde ich sagen, dass sie sogar fokussierter arbeiten als Leute, die diesen Druck nicht haben.
Gibt es noch weitere unbewusste Muster, die in der Lohnverhandlung eine Rolle spielen?
Frauen kommen tendenziell mit tieferen Lohnvorschlägen als Männer. Ich nenne ein Beispiel aus Workshops, die ich gemacht habe: Eine Firma stellt einen Mann und eine Frau ein, für das gleiche Profil. Der Mann fordert 140’000 Franken, die Frau 115’000 Franken. Was macht die Firma jetzt? Nun, sie ist vielleicht inzwischen sensibilisiert zum Thema Lohngerechtigkeit und bietet der Frau etwas mehr, vielleicht 125’000 Franken. Den Mann drückt sie etwas nach unten, zum Beispiel auf 130’000 Franken. Das sind dann aber immer noch 5000 Franken Unterschied. Unerklärbar. Das ist so ein bias, auf den wir voll reinfallen. Er heisst: Anker Bias.
Was können die Firmen tun, um sowas zu verhindern?
Man kann es lösen, indem man erstens gar nicht abfragt, was die Lohnvorstellungen sind und zweitens ein Lohnsystem hat, das explizite Kriterien aufweist und aufgrund eines Punktesystems die Leute einteilt. Dann gibt es gar keine Verhandlung. Das ist das Fairste. Und so kann man die Lohnungleichheit auch wirklich verhindern.
Das klingt an sich recht einfach.
Es kommen dann noch die Stereotypen dazu. Es gab eine Studie mit einem Lebenslauf von einer echten Person namens «Heidi Roizen». Heidi Roizen ist eine bekannte und sehr erfolgreiche Unternehmerin und Investorin im Silicon Valley. Man nahm ihren Lebenslauf, also superqualifiziert, und hat ihn kopiert. Das einzige, was man geändert hat, war der Vorname. Anstatt «Heidi Roizen» hat man auf den Lebenslauf «Howard Roizen» geschrieben. Sonst war es genau der gleiche Lebenslauf, natürlich ohne Foto.
Dann hat man die Lebensläufe mehreren Hundert Studentinnen und Studenten gegeben und ihnen zwei Fragen gestellt. Wie kompetent findest du die Person? Und wie sympathisch? Das heisst, möchtest du gerne mit dieser Person zusammenarbeiten? Es ist super spannend, was herausgekommen ist: Beide Personen wurden zwar gleich kompetent eingeschätzt, aber die Studierenden hätten lieber mit «Howard» zusammengearbeitet. Ihn haben sie als sympathisch empfunden und hätten ihn gerne als Chef gehabt. Sie aber nicht. Die Studierenden haben sie als nicht sympathisch eingeordnet und sie wollten nicht mit ihr zusammenarbeiten. Das ist auch eine Voreingenommenheit, die wir mit uns rumtragen. Wir nennen sie den Kompetenz/Sympathie Bias.
Das hat natürlich Auswirkungen in den Lohnverhandlungen. Nehmen wir an, ein Unternehmen hat sich vorgenommen, mehr Frauen einzustellen. Hier spielt der Faktor rein, dass wir sie trotz allem nicht als kompetent und sympathisch gleichzeitig empfinden. Und darum drücken wir dann tendenziell den Lohn. Beim Mann würde man das nicht machen. Auch wenn er die genau dieselbe Qualifikation hat. Weil wir ihn als kompetent und sympathisch gleichzeitig empfinden können. Achtung auch hier wieder: das passiert uns nicht bewusst!
Und was schlägst du vor, was Unternehmen tun sollten?
Bei Bauchgefühl-Entscheidungen kommen diese unbewussten Voreingenommenheiten voll zum Tragen. Man muss analysieren und schauen, wo man in solche Biases reinfällt. Dann sollten dies Unternehmen diese Prozesse umstrukturieren und umdefinieren, um die biases umgehen zu können. Es wird natürlich nie zu 100 Prozent möglich sein, aber man kann sie abschwächen.
Was sicher auch hilft, ist ein klares Salärsystem: Man muss explizit die Kriterien aufstellen, nach denen eine Person bewertet wird. Die Bewertungsskala (am besten auf Punkten basierend), entscheidet dann über den Lohn. Dann können Unternehmen den verschiedenen Kandidat*innen erklären, wieso sie einen gewissen Lohn erhalten. Das hilft überhaupt in der Vertrauensbildung gegenüber dem Unternehmen. Eine Person kann dabei auch selber erkennen, was es braucht, um auf die nächste Lohnstufe zu kommen. Dafür muss sie sich dann in gewissen Punkten verbessern oder sich noch ausbilden, um da hin zu kommen.
Und drittens – ein ganz spannender Punkt: Man hat rausgefunden, dass wenn eine Drittperson für Frauen das Salär verhandelt, dass das sehr gut funktioniert. Es ist total unproblematisch, wenn eine Frau für eine andere Frau ein Salär verhandelt. Wenn Unternehmen zum Beispiel sicherstellen möchten, dass sie keinen Gap haben, dann könnten sie sagen, dass das Salär immer von einer Drittperson verhandelt wird. Und nicht von dieser Person selber, weil sie eben sonst gefangen sind in gesellschaftlichen Normen, in denen sie eigentlich nicht drin sein möchten.
Sehr wichtig ist ausserdem, dass das Salär nicht von einer einzigen Person bestimmt wird. Wenn mehrere Personen auf das gleiche Problem schauen und die Entscheidung gemeinsam treffen, dann ist es einfach objektiver.
Jetzt hast du über die Lohnverhandlung gesprochen. Wie sieht es im weiteren Verlauf der Karriere aus?
Da ist es wie beim Salärsystem – man muss ein transparentes Beförderungssystem haben. Also aufgrund von welchen Kriterien werden Leute befördert? Und aufgrund welcher Kriterien wird es eine Lohnerhöhung geben?
Auch da hat es wieder Voreingenommenheiten drin. Man muss diese unsichtbaren Hürden wegräumen, damit Frauen überhaupt befördert werden und diese Lohnstufen nehmen können. Denn Lohnungleichheit heisst ja auch, wenn zum Beispiel auf dem untersten Niveau einer Firma zwar 60 oder 70 Prozent Frauen arbeiten, aber sobald es hinaufgeht zu den besseren Löhnen, hat es plötzlich keine Frauen mehr. Das ist auch eine Lohnungleichheit. Das schafft man nur, indem man das Beförderungssystem objektiviert.
Sie beraten ja Unternehmen in diesen Fragen. Was ist ihr Tipp?
Wichtig ist: Wenn in der Analyse rauskommt, dass etwas im Argen liegt, dann soll das Unternehmen es sich eingestehen. Ich – und viele andere Frauen und unterrepräsentierte Gruppen – finden es viel besser, wenn Unternehmen menschlich rüberkommen. Sie dürfen Fehler machen. Und wenn sie danach handeln, dann ist das erfreulich. Man darf es also nicht darauf beruhen lassen, nur zu kommunizieren, sondern anzukündigen, dass in dem Fall nun Massnahmen getroffen wurden und auf einen Zeitpunkt hin erfüllt werden sollen.
Welchen Wunsch haben Sie an die Entscheiderinnen und Entscheider in den Unternehmen?
Mir ist es ein grosses Anliegen, dass sich Unternehmen überhaupt erst einmal bewusst werden, dass es so etwas gibt wie «unbewusste Voreingenommenheiten». Und dass bei uns als Einzelpersonen, wie auch als Unternehmen, viele unserer Entscheidungen unbewusst ablaufen. Wir müssen uns klar vors Auge führen, welche Hürden wir für Frauen und allgemein für unterrepräsentierte Gruppen aufbauen. Diese Sensibilisierung oder diese Selbsterkenntnis ist schon mal der erste Schritt. Auch akzeptieren zu können, dass eigene Entscheidungen vielleicht nicht so rational getroffen werden, wie man meint. Und wichtig ist das nicht nur als Einzelperson, sondern auch als Unternehmen.
Und das zweite ist es natürlich, dann anzupacken. Dass man diese unsichtbaren Hürden, die durch diese biases entstanden sind, anfängt auszumerzen. Man muss dazu auch wissen, dass das nicht eine Sache von ein bis zwei Monaten ist. Wir können ja nicht die Muster, die wir uns alle unbewusst eingeprägt haben und die sich über Jahre, Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte bei uns eingeübt haben, einfach schnell mal innerhalb von Wochen ändern. Wir reden da wirklich von Change-Prozessen, die zwei bis drei Jahre dauern können. Das Tolle ist aber, dass man bei vielen Massnahmen relativ schnell Wirkung sehen kann.
Bild: Nadia Fischer / zvg