20. Januar 2020
Fünf Hinweise zur Einführung von Agilität mit SAFe
Viele Unternehmen in der Schweiz führen derzeit das Scaled Agile Framework (SAFe) ein. Die Aufmerksamkeit rund um das Thema ist sehr gross. Der Bedarf an Weiterbildung und Einführungsberatung ist ebenfalls gestiegen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass nicht alle Einführungsinitiativen nach Plan verlaufen und Erwartungen zum Teil unerfüllt bleiben. Folgende fünf Hinweise sollen helfen, die Einführung von SAFe möglichst gewinnbringend zu gestalten.
- «Business Case» für Agilität und SAFe
Die Einführung von SAFe wird häufig von oben durch das Management angestossen. Es gibt auch Beispiele für Einführungen von SAFe als Resultat von Bottom-up-Initiativen. In beiden Fällen ist es wichtig, dass Motive, Beweggründe und gewünschte Verbesserungen für alle Beteiligten klar und nachvollziehbar sind. Nur so können Menschen am gleichen Strang ziehen.
Die Gründe für die Einführung von Agilität sind mannigfaltig, und es ist hilfreich zu verstehen, wo die Einführung von SAFe ihren Beitrag zur Erreichung der folgenden Ziele leisten kann:
- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch agilere Produktentwicklung, kürzere Time-to-Market-Zyklen und Kundenzentrierung (die Stärke von SAFe liegt eindeutig in diesem Bereich)
- Verschlankung der internen Lösungsentwicklung und Stärkung crossfunktionaler Zusammenarbeit
- Verbesserung der Softwarequalität bzw. Fehlerreduktion
- Effizienzsteigerungen und damit verbundene Kosteneinsparungen
- Risikomanagement in komplexen Situationen
- Druck von Lieferanten, die selber agil arbeiten
- Kulturwandel (hier würde man eher andere Werkzeuge auswählen und nicht unbedingt mit SAFe beginnen)
Es ist daher ratsam, einen Business Case für die Einführung von SAFe zu erstellen. Der Business Case kann die Relation zwischen Kosten und Nutzen der Einführung herstellen, aber viel wichtiger ist, dass hier die gewünschten Ziele festgehalten werden. Die Ziele können qualitativ und quantitativ sein, sie werden sich im Laufe der Zeit verändern, aber eine Reise ohne Ziel führt nirgendwo hin.
- Mit einem MVP starten
Agile Transformationen tragen oft das Risiko, dass sich die Organisationen zu viel auf einmal vornehmen und zu breit skalieren. In diesem Zusammenhang ist ein Minimal Viable Product (MVP) ein gutes Werkzeug, sich für den ersten Schritt auf einen kleineren Umfang zu einigen und mit diesem zu starten. Das Motto soll sein: Was wäre der minimale Umfang an Agilität, den man der Organisation auf einmal zumuten kann und der schnell einen Nutzen bringt?
Umstritten ist der Weg der SAFe-Einführung in Organisationen, die bisher keine Erfahrung mit agilen Methoden haben. Hier ist es empfehlenswert, auf der Ebene einzelner Teams zu starten und dann zu skalieren. Nicht zu komplexe, klar definierte MVPs sichern die Akzeptanz und ebnen den nachfolgenden Weg zu einer organisationsweiten Skalierung.
- Der Prozess selbst bzw. die Transformation selbst soll agil ablaufen
Eines der Grundprinzipien der Agilität ist ein schrittweises, adaptives Vorgehen mit kurzen Lernzyklen. Die Einführung von SAFe bzw. agile Transformationen folgen idealerweise diesem Prinzip.
Folgende Elemente können hier übernommen und eingesetzt werden:
- Crossfunktionales Transformationsteam bzw. Transformations-Projektmanagement-Office (PMO) mit Vertretern aus unterschiedlichen betroffenen Unternehmensfunktionen wie IT, HR, Fachbereich, Management, Produktentwicklung, Legal, Finanzen etc. Das Transformationsteam ist das Herz der agilen Transformation, dort laufen Informationen zusammen, findet das Reporting statt. Dieses Team ist die zentrale Kommunikationsstelle und auch Anlaufstelle für die Mitarbeitenden.
- Agile Lead als methodischer Coach und Change Agent. Der Agile Lead ist Mitglied des Transformations-PMO.
- Reviews und Retrospektiven zu definierten Meilensteinen, um den Fortschritt der agilen Transformation zu bewerten, aktuelle Hindernisse (Impediments) festzuhalten und Verbesserungen des Transformationsprozesses einzuleiten.
- Agile Transformation Backlog ist eine Sammlung von To-dos, Aufgaben und Aktivitäten im Rahmen der Transformation. Dieses Backlog kann durch das Transformations-PMO verwaltet werden. Es enthält z.B. Items wie:
- Orientierungsworkshop zu SAFe für das Management
- Organisation einer Change-Fair für die Mitarbeitenden
- Definition der Value-Streams
- Durchführung rollenspezifischer Trainings (Agile Developer Skills, Agile Tester, Product Owner etc.)
- Aufsetzen eines durchgehenden Coachings für die Scrum-Master
- People first: HR als strategischer Partner und Change Agent bei der Einführung von Agilität
SAFe wird oft als eine Sammlung an Good Practices (gewissen Mustern und Abläufen) verstanden. Das Rahmenwerk sieht konsistent und durchdacht aus. Es wirkt vielversprechend hinsichtlich des Aufbaus einer agilen Lösungsentwicklung bzw. Produktentwicklung in einer Grossorganisation.
Damit der Wandel zu einer durchgängigen agilen Organisation gelingt, muss auch der Bereich Mitarbeitende bzw. Workforce Transformation angegangen werden. In diesem Zusammenhang sind beispielsweise folgende Themen relevant:
- Agile Zielsetzungssysteme: Klassische Jahresziele erfüllen die Anforderungen an Flexibilität und Veränderungsgeschwindigkeit nicht mehr. Viele Unternehmen versuchen daher auf flexiblere Zielsetzungssysteme mit kürzeren Zyklen umzusteigen. Besonders beliebt sind derzeit die OKRs (Objectives & Key Results), die ein schlankes Framework für individuelle, gruppen- und unternehmensweite Ziele mit Quartals-Reviews bieten.
- Agiles Arbeiten fordert Umdenken beim Thema Performance Management: Im agilen Setting haben disziplinarische Vorgesetzte keine direkte Möglichkeit mehr, Leistungen ihrer Mitarbeitenden zu beurteilen, weil diese nicht mehr in den gleichen Projekten arbeiten. Daher soll das Thema Leistungsbeurteilung, Bonifikation und Beförderungen überdacht bzw. anders angegangen werden.
- HR als Change Agent: Mitarbeitende bekommen neue Aufgaben, Vorgesetztenstrukturen ändern sich, Leistungen werden anders beurteilt, auch Weiterbildung und Beförderungen laufen nach neuen Massstäben ab. In diesem Zusammenhang hat HR eine führende Rolle darin, diese Veränderung zu begleiten und die Mitarbeitenden auf dem Weg zu einer agilen Organisation zu unterstützen.
Viele der oben genannten Themen können in Kooperation mit der firmeninternen HR-Abteilung angegangen werden. Dies erfordert die Bereitschaft, agile Transformation firmenweit bzw. ausserhalb der IT voranzutreiben.
- Erfolge messen
«Was man nicht messen kann, kann man nicht managen.» Diese Aussage, die dem Ökonomen Peter F. Drucker zugeschrieben wird, klingt zwar ein wenig abgedroschen, aber sie behält ihre Relevanz. Unabhängig davon, mit welchen Metriken man arbeitet (KPIs, OKRs, agile Metriken etc.), ist es wichtig, eine Erstmessung vorzunehmen bzw. Baseline zu erstellen und den Fortschritt gegenüber dieser Baseline zu messen.
Ein Hinweis zum Zusammenstellen der Metriken: Die Einführung der Agilität verändert diverse Dimensionen einer Organisation wie Kultur, Führungsstil, Prozesse, Aufbauorganisation, Applikationslandschaft und Arbeitsweisen. Die Erfahrung zeigt auch, dass der Grad an Agilität in diesen Dimensionen stark variiert. So kann beispielsweise ein Unternehmen einen hohen Grad an Agilität in der Lösungsentwicklung erreicht haben, aber Defizite beim Thema Kultur und Führungsstil aufweisen.
Es wäre daher ratsam, Metriken aufzustellen, die den agilen Reifegrad pro Dimension ermitteln und die Entwicklung über die Zeit messen. Die Auswahl und die Kombination der Metriken sollen unbedingt auf die Ziele der agilen Transformation aus dem Business Case ausgerichtet sein und den Fortschritt in der Erreichung dieser Ziele messen.
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