Interview: Simon Zaugg

Inside-IT machte Ende 2020 eine Umfrage zum IT-Unwort des Jahres. Gekürt wurde «Agile». Hast du das mitbekommen? Was ist deine Meinung dazu?

Peter Zurkirchen: Die Wahl des Unworts des Jahres hat mich nicht völlig überrascht. In meinem Beratungskontext erlebe ich das sehr oft und ich verstehe, woher es kommt. Wichtig ist, dass man zwischen «Doing» und «Being» unterscheidet. Unter «Doing» fallen die greifbaren Dinge wie die Vorgehensweise, Methoden und Praktiken. Diese sind gut sichtbar aber weniger mächtig. «Being» adressiert die unsichtbaren, jedoch viel mächtigeren Aspekte wie die Haltung, Werte und Prinzipien. Also die Art und Weise wie ich in einem komplexen Umfeld zusammenarbeite, plane, denke und handle.

Den meisten Leuten wird primär das «Doing» verkauft. Sie wollen den schnellen Erfolg und die Methoden schulen. Dabei blenden sie oft die essenziellen und gleichzeitig sehr mächtigen Aspekte von «Being» Agile aus. Damit werden sie nicht glücklich, weil die Agilität ihnen so nicht hilft. Das führt dann dazu, dass sie sagen, das «Agilitätszeugs» sei sinnlos und bewirke nichts.

Was sind aus deiner Sicht momentan die wichtigsten Trends aus der agilen Szene?

Peter Zurkirchen: Alle sprechen von Digitalisierung. Das geschieht jedoch oft nur, indem die Papierform zum PDF wird. Das hat meiner Meinung nach nichts mit Digitalisierung zu tun. Der Fokus muss auf konsequente Kundenzentrierung gelegt werden. Das ist eines der Kernstücke und eigentlich nicht neu. Das kann dann dazu führen, dass man Organisationen entlang des Wertstroms neu aufstellen sollte, damit sich der Kundennutzen auch effektiv einstellen kann. Das ist das eine.

Das zweite Thema ist das Team: Agilität bedeutet Teamarbeit und immer weniger Einzelkämfertum. Gleichzeitig sollte ich meine Fähigkeiten und meine emotionale Intelligenz weiterentwickeln. Das wird immer mehr gefragt. Damit ich im Team mithalten kann, muss ich mich selbst fit halten können. Das Thema hat immer mehr Zulauf, wie beispielsweise meine Kollegin Nicole Kapp erlebt, die solche Schulungen hält. Immer mehr Personen sagen, dass sie sich selbst fitter machen müssen, damit sie im Team in der komplexen agilen Welt bestehen können.

Das dritte Thema ist die psychologische Sicherheit. Der Begriff des Zwischenmenschlichen ist inflationär im Gebrauch. Wir arbeiten und entwickeln nicht nur zusammen. Es geht um das Vertrauen und die Zusammenarbeit der Menschen, die miteinander als End-to-end-Team für den Kunden arbeiten. Es braucht ein Auffangnetz und die psychologische Sicherheit, alles sagen zu können und scheitern zu können. Es muss möglich sein, einer anderen Meinung zu sein und intervenieren zu können. Man soll gesund bleiben, Spass haben und sich nicht am engen Takt verbrennen.

Dein Steckenpferd ist das Lean Change Management. Wie ist das in diesem Kontext einzuordnen?

Peter Zurkirchen: Lean bezieht sich in diesem Fall darauf, wie eine Organisation leichtgewichtig und schlank im organisationalen Kontext zielführend und in kleinen Schritten verändert werden kann. Lean Change Management bietet dabei mit relativ einfachen Werkzeugen Hand.

Es ist wie beim Schach: Die Regeln sind einfach, Schach zu spielen jedoch ist schwierig. Die Zyklen, die Methodik und was mitgegeben wird, wenn man das System erklärt – das alles scheint leicht verständlich. Die Umsetzung in den entsprechenden Strukturen ist jedoch schwierig. Lean Change ermöglicht mit kleinen, evolutionären Schritten und durch Experimente getrieben – sei es auf dem Level Team oder auf dem Organisationslevel – schrittweise an das Ziel zu führen. Dass dabei die Betroffenen ins Zentrum gerückt werden – also der Kundenfokus – ist dabei et-was sehr Wichtiges. Darum ist Lean Change Management sehr gefragt und geniesst grossen Zulauf. Man sieht ein, dass die grossen Pläne auch in den Organisationsentwicklungen wie etwa die 3-Jahres-Pläne nicht mehr funktionieren. Es geht darum, wie die Organisation leichtgewichtiger und experimentell verändert werden kann.

Dabei darf nicht vergessen werden, dass die Übersicht beibehalten werden muss; das ist die grosse Schwierigkeit. Während die kleinen Stücke gemacht werden, muss gleichzeitig der Blick auf das grosse Ganze bewahrt werden. Beides bewerkstelligen zu können ist die Challenge und das vermittle ich.

Wer ist der typische Mensch innerhalb einer Firma, der auf dich zukommt und deine Dienstleistung in Anspruch nimmt?

Peter Zurkirchen: In den meisten Fällen ist es jemand aus der Geschäftsleitung. Meist sind es sie, die den Auftrag erhalten oder dafür sorgen wollen, dass die Organisation antwortfähiger wird, sich rascher ausrichten und verändern kann. Meistens geht das dann eine Stufe nach unten in die Personal- oder Organisationsentwicklung. Dort wird beauftragt, sich auf dem Markt umzuschauen, wer die Angestellten fitter machen kann. Es sind oft diejenigen Führungskräfte auf der zweiten Führungsstufe in der Organisationsentwicklung oder der Prozessverantwortung.

Mir ist jedoch sehr wichtig, dass ich das Gespräch mit der obersten Stufe suchen kann. Denn nur dort kann ich die Legitimierung holen: Die oberste Führungskraft muss das wirklich wollen. Mit ihr muss die Kommunikation möglich sein und ihr müssen die Konsequenzen vermittelt werden.

Meistens findet der Kontakt eine Stufe darunter statt und ich versuche dann, in der Geschäftsleitung anzukommen, wo ich die wichtigen Fragen stellen und Hebelwirkung erzeugen kann.

Kannst du von einem speziellen Erfolgserlebnis berichten?

Peter Zurkirchen: Seit längerem unterstütze ich ein grosses Digitalisierungs-Programm bei den SBB: Dies betrifft alle Bauten und Infrastrukturen vom Hochbau, Tiefbau, Publikumsanlagen, Energie & Telekom. Es geht um den ganzen Lebenszyklus vom Planen, Bauen und Betreiben dieser Infrastrukturen der SBB, Building Information Modeling (BIM) wird die Arbeitsmethode genannt. Ich unterstütze dabei methodisch und bin Sparringpartner des Programmleiters. Im letzten halben Jahr machten wir einen grossen Sprung. Es geht darum, wie ein solches 5-Jahres-Programm organisiert und methodisch aufgeschlüsselt werden kann.

Ich prägte dabei den Begriff «Gschänkli»: Man packt sie aus und hat Freude. Wie kann innerhalb des grossen Projekts das langfristige Ziel aufgeschlüsselt werden und wie kann der rote Faden beibehalten werden? Ich konnte dabei auf allen Ebenen mitwirken: methodisch mit Werkzeugen und Techniken und gleichzeitig im Team mit einer Retrospektive – in der Organisation, im Team und bis zum Men-schen. Beispielsweise machten wir zum ersten Mal eine Speedback-Retrospektive, in der offen gesagt wurde, was man an der anderen Person mag und was man von ihr erwartet. So konnte das Team erfolgreich auf der menschlichen Ebene weitergebracht werden.

Man muss auf allen Ebenen arbeiten, mit den Werkzeugen im «Doing» und auf der Ebene «Being». So konnte die ganze Mannschaft den Schritt machen und merklich vorwärtskommen. Das macht Spass und es hilft, wenn mit der gesamten Breite gearbeitet wird und nicht nur auf der Seite der Werkzeuge und der Methodik. Diese Erfolgsgeschichte lief gut an und wir sind noch lange nicht fertig.

Wie bist du eigentlich ursprünglich zu swissICT gestossen?

Peter Zurkirchen: Ursprünglich als Mitarbeiter der Bison Schweiz AG mit einem Hintergrund als Scrum Master und Agile Coach. Danach, weil ich nach Neuem suchte. Nicht zuletzt schleifte mich Cem (Anmerkung der Red.: Cem Kulac ist ein ebenso aktives Mitglied der Fachgruppe Lean, Agile & Scrum, ein Interview mit ihm gibt es hier) mit, der damals Teil des Moderatorenteams war. Es war auch mein Bedürfnis, Inputs zu erhalten. Das führte dazu, dass ich beim ersten Agile Breakfast von swissICT in Luzern dabei war.

Im kommenden November wird bereits das hundertste Agile Breakfast Luzern stattfinden. Ich kann mich gut erinnern, Bison hielt den ersten Vortrag. Ich wurde damals inspiriert und fand es sehr cool. Man kann lernen, Gleichgesinnte treffen und sich austauschen. Ich wurde ein treuer Besucher des Breakfasts und auch der Lean, Agile & Scrum (LAS) Konferenz. Ich geriet so immer mehr hinein, da ich viele Vorteile daraus ziehen konnte und meine Themen platzieren und davon profitieren konnte. Schliesslich wurde ich im Jahr 2014 selbst Teil des Moderatorenteams.

Dafür muss man seine Themen bringen können und Sparringpartner sein. Ich brachte den entsprechenden Background mit, da ich selbst eine Organisationstransformation in der Bison AG leiten konnte.

Was war ein Highlight des Agile Breakfast für dich?

Peter Zurkirchen: Ein Highlight war sicher die Versicherungskonferenz 2019. Sie entstand aus einer Idee in einem Breakfast im Frühjahr 2019. Aus Eigeninitiative stellten wir einen Tag auf die Beine für die grossen Versicherungen wie Axa, Visana, Helvetia und Baloise. Vertreter der Geschäftsleitung aus allen Stufen waren dabei. Es war grösstenteils ein Open Space: Sie konnten ihre Themen platzieren. Und ich durfte ein Panel mit Personen aus Geschäftsleitungen moderieren. Das war eine coole Initiative aus unserer Agile Breakfast Moderatorenrunde, mit der wir 50 bis 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmer mobilisieren konnten.

Highlights sind auch die «Give & Take»-Anlässe. Jedes dritte Mal ist das Agile Breakfast weniger frontal – ein Geben und Nehmen. Auch dort kommen regelmässig 20 bis 30 Interessierte, die aktiv mitmachen und etwas hinausnehmen und etwas geben können.

In einem Online-Workshop ging es zum Beispiel darum, wie Online-Workshops veranstaltet werden können. Es nahmen etwa 30 Personen teil und der Workshop funktionierte wunderbar, eigentlich genauso gut, wie wenn er physisch stattgefunden hätte.

Du bist ja seit einiger Zeit selbständig unterwegs. Was waren eigentlich deine grössten Milestones im Prozess zur Selbstständigkeit?

Peter Zurkirchen: Was mich immer angetrieben hat ist die Arbeit an etwas, das mich begeistert. Ich will während dem Arbeiten eine gute Zeit haben. Ich fand mich in der Definition zum Begriff «New Work» wieder. Ich will nicht einer Lohnarbeit nachgehen, sondern einer Arbeit, die mir Spass macht. Schön ist, wenn man damit Geld verdienen kann. Ich durfte bei der Bison Schweiz AG als interner Mitarbeiter die agile Transformation begleiten und konnte mir auf diesem Weg einen breiten Erfahrungsschatz aufbauen.

Ich realisierte dann aber, dass ich einen Schritt weitergehen will. Das war dann der Startschuss in die Selbstständigkeit mit dem Team von Rocket Consulting AG. Zudem bin ich sehr aktiv in der agilist. Genossenschaft wo auch das CAS «Agile Organisation» an der FHNW entstanden ist. Unterdessen wird der Lehrgang zum dritten Mal ausgebucht durchgeführt. Als einziger Lean Change Trainer in der Schweiz durfte ich schon über 200 Teilnehmende und diverse Firmen bei der Anwendung von Lean Chang begleiten. Auf einer Skala von 1 bis 10 werden die Trainings mit einem 9,3 bewertet.

Das gibt dann zusätzliche Motivation.

Peter Zurkirchen: Ja, ich glaube, dass ich meine Begeisterung vermitteln kann. Ich glaube auch, dass ich während Coachings und wenn ich mit Firmen zusammenarbeite als aufrichtige Person wahrgenommen werden, die mit Leidenschaft ihrer Arbeit nachgeht.

swissICT ist zudem für mich ein Sprungbrett und der CAS hilft mir. Ich bin Mitglied des OE-Forums und gehe einigen ehrenamtlichen Arbeiten nach. Ich gehe dem aus Überzeugung nach und das strahlt aus. Auch Agilist strahlt aus. Wir haben eine grosse Reichweite und konnten einiges erreichen. Die Abendveranstaltung «agilist. 1st Tuesday» findet immer am ersten Dienstagabend im Monat statt. Die Teilnahme ist gratis und die Veranstaltung hat einen Breakfast-Charakter. Man kann die eigenen Themen platzieren und Wissen erringen. In solchen Plattformen kommt man gut ins Gespräch.

Zum Unternehmerdasein gehören auch die mühsameren Dinge wie die Administration. Zum Beispiel Versicherungen. Wir schneiden das Thema an, weil swissICT letztes Jahr ein neues Angebot, die ICT-Versicherungen lanciert hat. Wie hast du die Auseinandersetzung mit diesen Fragen erlebt?

Peter Zurkirchen: Während dem Corona-Jahr 2020 orientierten wir uns neu mit Go Beyond. Ich bin ein Partner. Einerseits wollte ich dem Selbständigkeitsdrang entsprechend Autonomie bekommen. Gleichzeitig wollte ich auch eine gewisse Zugehörigkeit. Dieses Spannungsfeld ist für mich nicht ein Entweder-oder, sondern beides. Das fand ich mit Go Beyond. Wir sind ein eingespieltes Team, sind sehr divers aufgestellt und verfügen über ein breites Know-how. Gleichzeitig wollte ich das finanzielle Jonglieren und die administrativen Dinge selbst gestalten. Das kann ich bei Go Beyond. Dort wird mir ein Rahmen geboten, in dem ich Partner sein kann.

Auf diesem Weg gründete ich die KingpAct GmbH – ein Wortspiel mit König und Impact. Dazu brauchte ich Versicherungen. Einerseits weiss ich durch swissICT, dass man mit esurance einen tollen Partner hat, der genau für mich in der IT-Branche als KMU oder Einzelunternehmen eine top Lösung bieten kann. Andererseits ist es nicht mein Steckenpferd.

Gleichzeitig wollte ich es verstehen, da es ein sehr wichtiges Thema ist. Vanessa Manser von esurance leistete grossartige Arbeit. Ich bin Elektroingenieur und habe natürlich eine wirtschaftliche Grundbasis. Aber für die Details fand ich einen Partner, der mich äusserst gut beraten konnte. Das ist für mich sehr wichtig: Es ist beispielsweise sehr relevant, was nach der Pension geschieht. Das wollte ich alles verstehen. Ich konnte schliesslich ein hervorragendes Paket schnüren.

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Agilist und Go Beyond? Du bist ja bei beiden Organisationen engagiert, wenn ich das richtig sehe.

Peter Zurkirchen: Mit Go Beyond fokussieren wir uns auf das Themengebiet «New Work». Wie gestalten wir die Arbeit von Morgen, damit sie nutzbringend und sinnstiftend wirkt. Zudem sollen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und der Kunden befriedigt werden. New Work ist Arbeit, die wirklich begeistert. Unser Slogan ist, dass die Menschen über sich hinauswachsen können. Das hat mit einem persönlich als Mensch sowie im Team in der Organisation zu tun.

Agilist bleibt nach wie vor ein Thema. Die agilist. Genossenschaft fokussiert auf das Themengebiet Agilität. Da wir eine grosse Diversität und ein gutes Netzwerk haben, können wir die ganze Breite der Dienstleistungen rund um Agilität aus einer Hand bieten. Meine Haupttätigkeit geschieht unter dem Label Go Beyond. Die Firma KingpAct brauche ich, um rechtlich funktionieren zu können.

Ich persönlich möchte auch nach der Krise mehr im Homeoffice arbeiten. Die Frage ist, wofür man ins Büro muss und welche Arbeit gut zuhause erledigt werden kann. Beispielsweise kann ich von zuhause aus Mails beantworten, statt dies im Büro zu tun. Erst mit dem Lockdown wurde einem bewusst, wie oft man für sich selbst im Büro arbeitet, ohne dass der physische Ort eine Rolle spielt. Für Coaching und Austausch scheint mir jedoch die Präsenz sehr wichtig zu sein. Wie siehst du das?

Peter Zurkirchen: Bei meiner Arbeit für die SBB moderiere ich Meetings und Workshops mit 20 – 80 Teilnehmenden. Wenn man jetzt wieder ins Büro könnte, würden die Kernteam-Meetings in dieser Form wahrscheinlich beibehalten werden. Zwei Drittel bis drei Viertel sind davon überzeugt, denn diese Sitzungen, die bis zu vier oder fünf Stunden dauern, sind jetzt viel effektiver, effizienter und straffer als früher. Das ist zwar anstrengend, die Effektivität ist aber so gross, dass die Meetings wohl weiterhin remote stattfinden werden. Das gilt sogar für Kommunikationsmeetings, die jetzt effektiver und informativer funktionieren. Ich glaube darum, dass es Formate gibt, die nach Corona erhalten bleiben werden. Das hätte ich vor Corona nicht geglaubt. Aber während der gewidmeten Zeit ist man zielgerichteter und wacher. Es ist ein grosser Anspruch an die Moderation, dass das so erhalten bleibt.

Bild: Das Foto wurde von Sandra Blaser an der Lean, Agile & Scrum Konferenz 2019 aufgenommen.